經紀業務亟待轉型

　　1、傳統的(de)粗放式經營模式制約了(le)經紀業務的(de)發展。盡管這(zhè)些年證券交易技術不斷升級，國内券商無論是在經營戰略還(hái)是經營模式上，無論在服務内涵還(hái)是服務廣度和(hé)深度上，依然停留在原始、初級層面。

　　2、成本居高(gāo)不下(xià)。營業部一般按行情火爆時(shí)的(de)要求對(duì)場(chǎng)地、設備和(hé)人(rén)員(yuán)進行最大(dà)投入，最大(dà)供給能力在行情清淡時(shí)利用(yòng)率很低。

　　3、業務品種單一，缺乏有效的(de)盈利模式。經紀業務傭金收入約占券商收入總額50%以上。券商長(cháng)期依賴于傭金收入，缺乏有效的(de)多(duō)元化(huà)盈利手段。

　　4、業務輻射能力弱，網點分(fēn)布不均勻。國内券商營業網點布局不合理(lǐ)，分(fēn)布不均勻，主要體現在兩個(gè)方面：券商總部所在地網點集中度相當高(gāo)；券商營業網點主要分(fēn)布在各大(dà)中城(chéng)市，縣級以下(xià)地區(qū)相對(duì)較少。

　　我國證券經紀業務的(de)經營模式一直采用(yòng)“以證券營業部爲基礎”的(de)經營體制———營業部爲客戶提供證券交易代理(lǐ)服務和(hé)資訊、咨詢服務，服務方式以營業大(dà)廳加櫃台服務爲主，營銷方式基本是“坐(zuò)等客戶上門”。然而，在傭金自由化(huà)和(hé)金融全球化(huà)的(de)發展趨勢中，以營業部爲基礎的(de)經紀業務發展模式受到了(le)巨大(dà)的(de)挑戰。

　　随著(zhe)證券經紀業務向非現場(chǎng)交易的(de)形态發展，同時(shí)集中交易技術得(de)到廣泛應用(yòng)，功能齊全的(de)營業部必須向客戶服務中心和(hé)理(lǐ)财中心轉變。

　　定位三個(gè)并行中心

　　基于營業部客戶資源開發、客戶資源管理(lǐ)和(hé)經紀業務具體操作三項基本内容，可(kě)将轉型後的(de)營業部定位爲營銷理(lǐ)财中心、運行保障中心和(hé)培訓中心三個(gè)并行中心。

　　營銷理(lǐ)财中心的(de)順利運行由客戶資源開發與管理(lǐ)工作兩塊内容構成，靠産品和(hé)營銷将客戶吸引進來(lái)，靠提供咨詢、信息、個(gè)性化(huà)理(lǐ)财服務而将客戶穩固在營業部。當然總部要爲營業部提供産品、咨詢、研發方面的(de)支持。營銷理(lǐ)财中心可(kě)視業務需要設若幹市場(chǎng)部或組成營銷團隊。

　　運行保障中心爲營業部的(de)運行保障、風險控制中心，是營業部的(de)基礎部門，維持營業部的(de)日常運轉。下(xià)設交易綜合部、财務部和(hé)電腦(nǎo)部，爲前台員(yuán)工提供基礎性服務。

　　培訓中心是爲營業部員(yuán)工提供理(lǐ)念、技能、團隊建設培育的(de)部門，同時(shí)也(yě)是客戶培訓的(de)執行者。總經理(lǐ)是營業部總内訓督導。

　　營業部有效運作應以總經理(lǐ)有效的(de)組織管理(lǐ)爲前提，管理(lǐ)水(shuǐ)平、效率的(de)提升和(hé)靈活、富有競争力的(de)運作機制将是業務順暢開展的(de)基石。

　　各職能中心薪酬與考核

　　1、運行保障中心：

　　A=月(yuè)基本工資*80%；B=月(yuè)基本工資*20%*個(gè)人(rén)KPI考核系數；C=個(gè)人(rén)增量客戶淨傭金收入*提成比例α+其它業務淨收入*提成比例β。D=财務部、電腦(nǎo)部經理(lǐ)津貼、清算(suàn)員(yuán)、兼職内訓師等特殊崗位津貼。

　　副總經理(lǐ)或總經理(lǐ)助理(lǐ)工資按照(zhào)崗位确定月(yuè)基本工資，根據各自分(fēn)管的(de)職能中心的(de)考核辦法進行考核。總經理(lǐ)月(yuè)固定工資和(hé)年薪提成依據現行的(de)薪酬政策執行，月(yuè)固定工資在營業部月(yuè)基本工資總額中預發，而年薪提成由公司統一發放，不在營業部領取。年薪的(de)提成采用(yòng)分(fēn)檔累進遞減方式，并引入進步獎勵和(hé)退步抵扣概念。

　　2、營銷理(lǐ)财中心：

　　A=月(yuè)基本工資*60%；B=月(yuè)基本工資*40%*所在團隊KPI考核系數；績效工資B：考核營銷團隊對(duì)存量客戶的(de)管理(lǐ)、服務的(de)成果及對(duì)營銷目标的(de)完成情況，營業部可(kě)綜合考察客戶曆年交易量、資券總值、資産周轉率、平均傭金率等因素，以各團隊創造的(de)淨傭金收入爲劃分(fēn)标準将客戶相對(duì)均等地分(fēn)至各團隊，設置資券總值增長(cháng)率、客戶資産周轉率、平均傭金率、營銷目标完成情況、費用(yòng)控制指标和(hé)對(duì)其它團隊的(de)支持六項指标。

　　對(duì)于營銷理(lǐ)财中心内不設子團隊的(de)營業部可(kě)僅考慮前五項指标，權重略作調整。設營銷總監的(de)營業部，對(duì)營銷總監的(de)考核設定前五項指标，根據整個(gè)中心目标完成情況确定個(gè)人(rén)KPI系數。

　　C=個(gè)人(rén)增量客戶淨傭金收入*提成比例α+其它業務收入*提成比例β(提成比例的(de)設定同運行保障中心)。

　　D=兼職内訓師津貼，适用(yòng)于兼職内訓師由營銷理(lǐ)财中心員(yuán)工擔任的(de)營業部。

　　3、培訓中心:

　　A=月(yuè)基本工資*70%；B=月(yuè)基本工資*30%*營銷理(lǐ)财中心KPI考核系數；D的(de)計算(suàn)同運行保障中心員(yuán)工；專職内訓師主要工作是培訓營銷理(lǐ)财中心的(de)員(yuán)工和(hé)部分(fēn)核心客戶，中心業績可(kě)反映内訓師工作的(de)成效，因此依據營銷中心資券總值增長(cháng)率、客戶資産周轉率完成情況和(hé)營銷目标完成情況對(duì)内訓師進行考核。(亞洲證券 李薇)