GEMS最終因爲負責人(rén)的(de)更換而斷資興萬家，證明(míng)了(le)引入風投本身就存在風險。由此可(kě)見，選擇投資人(rén)非常重要，如果風格不搭，肯定不是明(míng)智的(de)選擇。　　　　

　　行業“教父”帶隊 、全明(míng)星團隊運營、風險投資助力，如此豪華的(de)陣容也(yě)會在短短幾年中一敗塗地？興萬家超市的(de)起伏令人(rén)大(dà)跌眼鏡。從起步到完結，興萬家僅僅堅持了(le)4年，而最初創建時(shí)它曾被萬衆矚目，被追随者仰慕。可(kě)惜現實卻不相信過去的(de)輝煌，即便擁有頂尖的(de)操盤陣容，雄心勃勃的(de)興萬家也(yě)未能逃脫失敗的(de)結局。

　　尴尬謝幕

　　興萬家是頂著(zhe)光(guāng)環誕生的(de)。2003年初，被尊爲零售業“教父”的(de)原華潤萬佳總經理(lǐ)徐剛帶領原萬佳的(de)一班精兵(bīng)強将在深圳創辦了(le)興萬家連鎖超市，由于徐剛的(de)輝煌經曆和(hé)萬佳團隊的(de)能力，這(zhè)支創業團隊被稱爲“夢之隊”。而最初風險資本的(de)之所以垂青興萬家，也(yě)與徐剛有很大(dà)關系。

　　1994年，徐剛受邀接管瀕臨倒閉的(de)萬佳百貨，僅用(yòng)6年，他(tā)便把當初虧損3000萬元的(de)企業做(zuò)到了(le)出售時(shí)身價6.3億元，并創造出了(le)被廣泛模仿的(de)“萬佳模式”。徐剛因此成爲中國零售業的(de)一面旗幟，就連大(dà)名鼎鼎的(de)沃爾瑪也(yě)表示，在中國超市零售業界，最值得(de)尊敬和(hé)值得(de)佩服的(de)對(duì)手就是萬佳。

　　正因爲徐剛的(de)出色履曆，香港GEMS風投公司相關負責人(rén)認可(kě)興萬家這(zhè)個(gè)項目，對(duì)其進行了(le)注資并控股，成爲興萬家最重要的(de)支持力量，再加上曾成功經營萬佳的(de)領導團隊，興萬家可(kě)謂有領袖、有隊伍、有經驗、有投資，看似占盡優勢。在與投資公司的(de)合作順暢時(shí)，興萬家曾逐漸展開規模建設，在不同地域開設分(fēn)店(diàn)，穩步推進自己的(de)勢力。但誰也(yě)沒有料到的(de)是，被各方看好的(de)興萬家，卻在最終覆滅時(shí)表現得(de)非常狼狽。

　　2007年中，随著(zhe)風投停止注資的(de)消息傳出，興萬家在各地的(de)供貨商開始集中催討(tǎo)被拖欠的(de)貨款，更有不少地方出現了(le)廠家搶貨的(de)場(chǎng)面。而此時(shí)，興萬家根本拿不出錢來(lái)結款和(hé)安撫供貨商，最終其數家店(diàn)面被封，被迫停業。與創辦時(shí)的(de)備受矚目相比，興萬家和(hé)掌舵人(rén)徐剛的(de)境遇可(kě)謂冰火兩重天，令人(rén)不勝唏噓。

　　兩難境地

　　把風投與連鎖超市結合起來(lái)，興萬家似乎披上了(le)先鋒外衣。但實際上，風投成了(le)興萬家倒閉的(de)導火索，而本應屬于強勢的(de)專業實力，興萬家也(yě)沒有建立起來(lái)。

　　2004年9月(yuè)，興萬家改爲中外合資企業，外資占67％股份。到了(le)2005年，興萬家已經由興萬家（香港）有限公司100％控股，它的(de)股東是香港的(de)GEMS風險投資公司。後來(lái)，經所有股東同意，投資總額由6800萬元增至1.2億元，注冊資本由3870萬元增至6470萬元。然而到2007年1月(yuè)，GEMS風險投資公司發生人(rén)事變動，負責興萬家項目的(de)執行董事離職，接手的(de)負責人(rén)是一位英國人(rén)，他(tā)對(duì)興萬家這(zhè)個(gè)項目的(de)發展狀況不滿意，宣布不再向興萬家增資。

　　從這(zhè)時(shí)起，興萬家的(de)經營資金開始出現緊缺。2007年3月(yuè)底，GEMS向香港高(gāo)等法院申請對(duì)興萬家進行清盤，消息一經傳出，供貨商立即開始“擠兌”，局面不可(kě)挽回。

　　風投的(de)風險

　　興萬家的(de)成長(cháng)和(hé)發展過程中，其對(duì)于資本的(de)依附其實非常嚴重，一旦遭遇撤資，便失去了(le)支柱。爲了(le)實現規模化(huà)經營，興萬家需要得(de)到資本的(de)輸血，以形成競争優勢。但是興萬家的(de)發展速度卻無法讓風投滿意，幾年之中，才開了(le)5家店(diàn)，并且在前期出現了(le)虧損，這(zhè)樣的(de)成績達不到風投所要求的(de)回報。如此矛盾之下(xià)，悲劇的(de)結果并不意外。

　　首先，從資本層面上言，興萬家引入的(de)是風險投資，而風險投資的(de)要求大(dà)多(duō)是高(gāo)風險、高(gāo)回報。因此，富含高(gāo)科技、商業模式新穎的(de)項目更适合風投的(de)胃口，他(tā)們之間的(de)合作也(yě)更容易契合。因爲這(zhè)些行業充滿未知的(de)機遇和(hé)冒險似的(de)快(kuài)感，一旦成功便能迅速産生高(gāo)額回報，而且這(zhè)一新興行業中不乏完全在風投輸血下(xià)快(kuài)速成功甚至極度成功的(de)案例，令風投對(duì)于該行業充滿信心、信任和(hé)興趣。

　　相形之下(xià)，連鎖超市是模式成熟的(de)傳統行業，帶給資本的(de)驚喜難免有限，即使中國市場(chǎng)潛力巨大(dà)，但本土及外資零售巨頭在其中的(de)競争已經非常激烈，新參與者想脫穎而出絕非易事。因此，資本帶給興萬家起步的(de)幫助，卻不能保證有耐心給予其足夠的(de)成長(cháng)時(shí)間。

　　成也(yě)蕭何敗也(yě)蕭何

　　有分(fēn)析認爲，徐剛沒有完成從職業經理(lǐ)人(rén)到企業家的(de)轉變也(yě)是興萬家未能成功的(de)要因。實際上，這(zhè)個(gè)觀點正好可(kě)以解讀爲什(shén)麽“夢之隊”的(de)傳統操作模式不能再度顯靈。在原來(lái)的(de)萬佳，即使是原來(lái)的(de)虧損狀态下(xià)，企業也(yě)已經搭建起初步規模和(hé)運營程序，職業團隊可(kě)以在成熟模式下(xià)維持慣有傳統，隻需找到不如人(rén)處，把它做(zuò)得(de)更好即可(kě)。但開創新事業，需要的(de)是一呼百應和(hé)持續忠誠，企業家不但要有統帥三軍的(de)能力，還(hái)需穩穩籠住合作夥伴的(de)心。

　　在興萬家創立之初，很多(duō)供貨商因爲信任徐剛的(de)能力，相信興萬家的(de)未來(lái)，而與其展開了(le)合作。但是興萬家與供貨商的(de)合作模式并沒有創新，與其他(tā)零售商的(de)作法一樣是押款壓貨，供貨商先提供貨物(wù)，貨款交付期則得(de)不到保障。其實，興萬家的(de)做(zuò)法是行業潛規則，但作爲一家新超市，在規模未形成之前，采購(gòu)能力與大(dà)超市相去甚遠(yuǎn)，議(yì)價能力也(yě)偏弱。如果興萬家能提供給合作者更好的(de)保障或者信心，形成與他(tā)們一同奮戰的(de)氛圍，或許會得(de)到更長(cháng)久的(de)支持。很可(kě)惜，興萬家未能拿出更好的(de)條件，這(zhè)種氛圍沒有被打造起來(lái)。

　　當資本斷血後，立即風雲突變，籠罩著(zhe)明(míng)星般風采的(de)興萬家表現出毫無自救能力的(de)現實，隻能眼睜睜看著(zhe)與供貨商的(de)矛盾集中爆發，最後匆匆謝幕，“夢之隊”的(de)偶像光(guāng)彩也(yě)就徹底暗淡下(xià)去了(le)。
　銅鑼灣：旋轉的(de)過山車

　　“其興也(yě)勃焉，其亡也(yě)忽焉”。僅僅10多(duō)年的(de)時(shí)間，銅鑼灣即從絢爛歸于慘淡。輝煌時(shí)，每月(yuè)都有新店(diàn)開張，有如烈馬狂奔；到如今，一兩年才開一個(gè)店(diàn)，又如蝸牛爬步，掌門人(rén)陳智的(de)“過山車”玩的(de)是險象環生。

　　陳智“造摩”

　　陳智有著(zhe)天生的(de)商業頭腦(nǎo)，從服裝店(diàn)到服裝批發市場(chǎng)，再到電器城(chéng)，陳智的(de)每一步都在引領市場(chǎng)風氣之先。

　　上天似乎是在有意激發陳智的(de)潛力。從“店(diàn)”、“市場(chǎng)”到“城(chéng)”，陳智剛剛嘗到甜頭，回頭一望，身後仿效者如雲。緊著(zhe)著(zhe)，客流被稀釋，業績開始下(xià)滑。

　　這(zhè)讓陳智很困惑。探究後他(tā)發現，門檻太低是主因。這(zhè)催發了(le)他(tā)尋找一種門檻和(hé)技術含量都很高(gāo)的(de)商業業态的(de)決心。

　　1995年，流行于歐美(měi)的(de)“Shopping Mall”（摩爾）進入了(le)陳智的(de)視線。這(zhè)讓陳智喜出望外，他(tā)認爲這(zhè)種集購(gòu)物(wù)、休閑、娛樂(yuè)、餐飲、文化(huà)展示以及其他(tā)聚會等于一體的(de)綜合性消費平台，在中國大(dà)有前途，一次全新的(de)商業機遇正來(lái)到面前。

　　1997年，陳智租下(xià)深圳華發北(běi)的(de)三幢廠房(fáng)，開始了(le)“造摩”運動。他(tā)從600多(duō)個(gè)備選名字中選擇了(le)“銅鑼灣”爲公司命名，Mall也(yě)在中國的(de)商業業态中有了(le)一席之地。

　　經過三年的(de)籌備，銅鑼灣廣場(chǎng)華發北(běi)店(diàn)于2000年底開業。這(zhè)個(gè)占地6.5萬平方米的(de)店(diàn)面裏，百貨、超市、運動營、名店(diàn)坊、會所一應俱全，消費者在購(gòu)物(wù)之餘還(hái)可(kě)以享受讀書(shū)、打球、做(zuò)美(měi)容多(duō)種服務。這(zhè)給深圳的(de)市民帶來(lái)了(le)全新了(le)消費體驗，也(yě)讓陳智“快(kuài)樂(yuè)就是購(gòu)買力”的(de)Mall購(gòu)物(wù)理(lǐ)念得(de)以照(zhào)進現實。

　　華發北(běi)店(diàn)紅火超出了(le)陳智的(de)想象，暴漲的(de)人(rén)氣吸引了(le)多(duō)家大(dà)型百貨公司和(hé)幾十家餐飲店(diàn)。店(diàn)面所在的(de)區(qū)域很快(kuài)發展成繁華的(de)商業街(jiē)，物(wù)業出租率和(hé)租金均大(dà)幅上漲。雖然取得(de)了(le)開門紅，但由于店(diàn)面太小，讓陳智覺得(de)還(hái)遠(yuǎn)未達到他(tā)心目中的(de)“Mall”水(shuǐ)準。

　　但随著(zhe)銅鑼灣廣場(chǎng)華僑城(chéng)店(diàn)于2002年正式開張，銅鑼灣Mall的(de)範本就此确立。這(zhè)家稱得(de)上是國際标準的(de)景觀式購(gòu)物(wù)中心，裏面分(fēn)布著(zhe)銅鑼灣百貨、沃爾瑪購(gòu)物(wù)廣場(chǎng)、易家侬家家具廣場(chǎng)、順電電器城(chéng)等主力店(diàn)，以及6個(gè)室内景觀中庭，16處中、西餐館配套休閑設施，這(zhè)标志著(zhe)陳智對(duì)Mall的(de)運作手段已經純熟和(hé)老練。

　　華僑城(chéng)店(diàn)的(de)樣本，成了(le)銅鑼灣擴張的(de)籌碼和(hé)可(kě)以講述的(de)故事腳本。讓陳智感覺自己已經站在了(le)通(tōng)往全國Mall連鎖的(de)宏偉台階上，這(zhè)一刻，他(tā)期待已久，這(zhè)一刻，他(tā)豪情萬丈。

　　銅鑼灣模式

　　Mall是一個(gè)專業而複雜(zá)的(de)系統，除了(le)房(fáng)地産開發，還(hái)涉及到定位、招商、功能區(qū)規劃、系統管理(lǐ)等各方面的(de)整合，其運營比單純的(de)物(wù)業或純粹的(de)百貨商店(diàn)複雜(zá)的(de)多(duō)。

　　事實上，在國外一座Mall的(de)運營，有一套相對(duì)固化(huà)的(de)流程。從買地開始，設計、規劃、石工、招商，一個(gè)項目至少要5年。這(zhè)種模式有著(zhe)明(míng)顯的(de)弱點：一是投資太大(dà)，一個(gè)Mall投資十幾億甚至幾十億元；二是周期太長(cháng)，實現盈虧平衡至少5年，要收回全部投資就得(de)十幾年甚至幾十年。

　　這(zhè)種模式讓陳智覺得(de)太慢(màn)了(le)，他(tā)決定換一個(gè)“玩法”——每個(gè)城(chéng)市都不缺在建和(hé)建好的(de)商業地産，而合理(lǐ)規劃，快(kuài)速招商，最終爲Mall帶來(lái)人(rén)氣和(hé)客流的(de)專業能力才最稀缺。用(yòng)陳智的(de)話(huà)說，那就是“專業的(de)事情交給專業的(de)人(rén)來(lái)做(zuò)”。

　　每到一個(gè)新城(chéng)市，進行項目合作談判時(shí)，陳智和(hé)他(tā)所在的(de)銅鑼灣則把這(zhè)種專業能力當成自己的(de)資源，銅鑼灣給當地地産商灌輸的(de)是一種分(fēn)工的(de)意識，銅鑼灣的(de)品牌和(hé)經驗可(kě)以幫地産開發商節約規劃招商成本和(hé)時(shí)間成本，并通(tōng)過打造商圈人(rén)氣帶來(lái)整個(gè)地價的(de)升值，後者則更容易讓地産開發商心動，開發商們往往把算(suàn)盤簡單一撥便爽快(kuài)答(dá)應下(xià)來(lái)。而與政府的(de)談判亦然。

　　一旦在談判中獲得(de)主動權，陳智便開始要求對(duì)方在強弱店(diàn)設立、裝修、品牌推廣和(hé)租金方面給予優惠和(hé)支持，通(tōng)常銅鑼灣的(de)百貨店(diàn)前半年可(kě)以免租，在一些三級城(chéng)市，政府或地産商甚至會提供優惠的(de)條件，如承諾18個(gè)月(yuè)收回投資開始赢利，否則地産商參與追加投資。

　　談好物(wù)業，接下(xià)來(lái)最重要的(de)工作是招商。商業鏈條的(de)節節相扣起到了(le)杠杆效應。所有的(de)品牌都希望能不斷進入新的(de)市場(chǎng)，隻要有一個(gè)合适的(de)渠道。而銅鑼灣則可(kě)以用(yòng)其不斷擴大(dà)的(de)網絡作爲與品牌商談判的(de)價碼。這(zhè)樣投資期短，回收快(kuài)，風險也(yě)小，一個(gè)新的(de)MALL或百貨回收投資時(shí)間被縮短到了(le)平均18個(gè)月(yuè)。

　　這(zhè)樣，陳智找到了(le)一種輕資産經營、低成本擴張的(de)模式，通(tōng)過談判，用(yòng)最低成本租賃物(wù)業，在此基礎上搭建一個(gè)平台，将手頭的(de)品牌商資源整合在這(zhè)個(gè)平台上，并進行管理(lǐ)經營，同時(shí)，銅羅灣Mall或百貨又變成了(le)所有利益者的(de)資源。這(zhè)也(yě)幾乎是MALL在中國實現快(kuài)速擴張唯一可(kě)行的(de)路徑。手握100多(duō)個(gè)城(chéng)市政府和(hé)地産開發商邀請函，陳智無法不升出打造“銅鑼灣MALL帝國”的(de)野心。

　　瘋癫擴張

　　2011年3月(yuè)17日，南(nán)昌銅鑼灣(國際)廣場(chǎng)破土動工，爲了(le)這(zhè)個(gè)45億元的(de)投資，陳智已不下(xià)20次來(lái)南(nán)昌考察，這(zhè)似乎可(kě)以看出陳智的(de)謹慎。而在這(zhè)之前，陳智建店(diàn)從來(lái)都是“隻看報告就拍(pāi)闆”。

　　華僑城(chéng)店(diàn)之後，陳智開始了(le)他(tā)的(de)“并吞”全國的(de)計劃。2003年，珠海店(diàn)開業，邁開了(le)走向全國的(de)第一步。2004年銅鑼灣集團已經在全國13個(gè)省、28個(gè)城(chéng)市建立了(le)商業網絡，在北(běi)京、天津、長(cháng)沙、武漢、重慶、大(dà)連等全國各地設點布局發展Mall産業。從2003年的(de)3家到2006年50家，僅僅用(yòng)了(le)不到3年的(de)時(shí)間，堪稱速度驚人(rén)。

　　銅鑼灣的(de)布局中，有個(gè)特别的(de)現象，那就是一二三線城(chéng)市通(tōng)吃(chī)。不但一線城(chéng)市如北(běi)京、深圳，二線城(chéng)市如長(cháng)沙、成都設店(diàn)，而且像唐山、株洲、開封、嘉興等被認爲商業土壤貧瘠的(de)三線城(chéng)市也(yě)成了(le)陳智腳下(xià)的(de)金礦。

　　布局的(de)順利，讓陳智信心滿滿。“我們将會每年新增6~8家新的(de)Shopping Mall購(gòu)物(wù)廣場(chǎng)和(hé)百貨店(diàn)”，在北(běi)京獨資Mall簽約儀式上，陳智豪氣十足地說。

　　但身邊人(rén)的(de)開始擔憂起來(lái)，當銅鑼灣開到第7家連鎖店(diàn)的(de)時(shí)候，有人(rén)高(gāo)喊“太快(kuài)了(le)”，當開到第20家的(de)時(shí)候，外界紛紛驚呼“瘋狂”。而陳智的(de)回答(dá)是：我們距離開到100家連鎖店(diàn)的(de)基本目标還(hái)很遠(yuǎn)，必須抓住機遇趕快(kuài)上規模。

　　對(duì)于擴張的(de)速度之所以毫不擔心，對(duì)于外界的(de)擔憂之所以充耳不聞，是因爲陳智心裏有底。他(tā)認爲，銅鑼灣有較爲成熟的(de)核心管理(lǐ)理(lǐ)念和(hé)手段，一般都是與當地的(de)地産商或商業企業合作，自己投入的(de)資金并不多(duō)，實現擴張主要依靠自身籌集資金并快(kuài)速回收，銀行貸款基本沒有。加上銅鑼灣品牌影(yǐng)響力日漸提高(gāo)，投資建設一個(gè)Mall，在18~19個(gè)月(yuè)之後就能盈利，擴張并沒有讓陳智覺得(de)資金特别吃(chī)緊。

　　“銅鑼”破音(yīn)

　　但事情的(de)發展并沒有預想般的(de)順風順水(shuǐ)。2006年銅鑼灣百貨在成都、重慶地區(qū)的(de)合作出現變數，項目面臨終止的(de)危險。而自2005年10月(yuè)份，集團旗下(xià)位于蘭州、煙(yān)台、大(dà)連、河(hé)源的(de)百貨店(diàn)相繼歇業，主要原因是由于拖欠貨款、工資等。如大(dà)連銅鑼灣百貨有限公司拖欠幾百名客戶大(dà)約500多(duō)萬元貨款，拖欠電費幾十萬元，員(yuán)工工資幾十萬元等。

　　同時(shí)，銅鑼灣在其他(tā)地區(qū)的(de)Shopping Mall或百貨店(diàn)也(yě)在某種程度上遭遇到了(le)招商瓶頸。

　　問題恰恰出在資金鏈上。對(duì)一切非正常速度擴張者，周邊的(de)人(rén)都會做(zuò)預言家的(de)判斷：資金鏈遲早要出問題。在短短三年内就在全國58個(gè)城(chéng)市開設了(le)48家Shopping Mall，以及10多(duō)家百貨店(diàn)的(de)銅鑼灣集團，資金鏈成了(le)一道無法躲避的(de)谶語，開店(diàn)的(de)速度越快(kuài)，預言變爲現實的(de)速度也(yě)越快(kuài)。

　　此外，由于選址失誤、商品定位不準、運營費用(yòng)過高(gāo)、招商情況不佳等問題，讓一些店(diàn)面成了(le)“包袱”，隻有一關了(le)之。

　　爲解資金短缺困局，繼把銅鑼灣總店(diàn)轉讓給深圳京基集團後，2006年，銅鑼灣集團又引入印尼第一大(dà)财團力寶集團“救駕”。印尼力寶财團注資11億元，控股銅鑼灣百貨業态闆塊，而銅鑼灣将把擴張重點轉向Shopping Mall業态。

　　有關人(rén)士表示，“銅鑼灣的(de)未來(lái)肯定是要依靠更優質的(de)資源和(hé)平台來(lái)支撐。因此陳智此時(shí)出售百貨，以摩爾網絡爲平台專做(zuò)商業地産，是明(míng)智的(de)選擇。”

　　貼牌之弊

　　對(duì)于銅鑼灣遭遇的(de)困局，一位接近銅鑼灣的(de)人(rén)士分(fēn)析稱，這(zhè)背後是銅鑼灣近乎瘋狂的(de)快(kuài)速擴張，貼牌的(de)發展模式，導緻經營管理(lǐ)後續乏力。

　　在發展之初，陳智較爲謹慎，主要采取了(le)整體包租的(de)形式。這(zhè)一階段，陳智在各地開發的(de)Shopping Mall中，都将銅鑼灣百貨作爲主力店(diàn)放在Shopping Mall中，以此給其他(tā)商戶信心。陳智也(yě)爲此投入了(le)真金白銀，僅在東莞華南(nán)Mall身上，就投入了(le)2000萬元。

　　但自走上了(le)擴張之路後，迫于資金的(de)壓力，銅鑼灣由最初的(de)實體經營轉向了(le)品牌經營，希望通(tōng)過貼牌的(de)模式，實現資金的(de)快(kuài)速回收。

　　在擴張後期，隻要地方開發商每年繳納100萬到300萬的(de)品牌使用(yòng)費，就可(kě)以使用(yòng)銅鑼灣的(de)牌子。而這(zhè)些Shopping Mall多(duō)位于二三線城(chéng)市，無論從城(chéng)市的(de)消費能力還(hái)是銅鑼灣自身的(de)招商能力，都不足以吸引商家入駐。而招商不力、經營困難的(de)局面不斷出現，讓合作雙方矛盾凸顯，導緻很多(duō)開發商陸續棄船逃生。

　　業内人(rén)士分(fēn)析，銅鑼灣的(de)做(zuò)法也(yě)有些討(tǎo)巧，似乎在搶時(shí)間擴張。雖然在短期内獲得(de)了(le)不少租金差價、品牌使用(yòng)費、管理(lǐ)輸出費用(yòng)等，但随之而來(lái)的(de)門店(diàn)危機使其無法回避品牌的(de)透支，“作爲一家品牌輸出企業卻不太重視自己的(de)品牌。”

　　“快(kuài)慢(màn)”反思

　　銅鑼灣在春風得(de)意的(de)時(shí)候，卻意外跌跤，這(zhè)讓人(rén)驚訝，也(yě)引起人(rén)們反思。

　　銅鑼灣的(de)店(diàn)面大(dà)步前進之時(shí)，它的(de)經營能力卻停留在了(le)原始的(de)狀态：加盟+收費=銅鑼灣。通(tōng)過十多(duō)年的(de)發展，積累了(le)大(dà)量的(de)财富，但卻沒有積累起來(lái)商業經營經驗，從企業文化(huà)建設，到企業管理(lǐ)流程，到品牌推廣運營，到商業管理(lǐ)輸出，到團隊打造模式均沒有形成系統，雜(zá)亂無章(zhāng)。

　　爲求快(kuài)速發展，銅鑼灣在各地所經營的(de)分(fēn)店(diàn)幾乎都是貼牌的(de)，從這(zhè)個(gè)角度看，銅鑼灣隻是在出售品牌，并且出售的(de)是品牌知名度資産，而非美(měi)譽度資産，而這(zhè)恰是核心資産。

　　沉澱的(de)不好，擴張的(de)太快(kuài)，管理(lǐ)模式落後于企業發展，這(zhè)是銅鑼灣挫折的(de)原因，行穩方能緻遠(yuǎn)，這(zhè)是銅鑼灣帶來(lái)的(de)警示。

　　挫折帶來(lái)了(le)反思。2008年，是陳智反思的(de)年份，銅鑼灣做(zuò)了(le)新的(de)發展規劃。

　　而最主要的(de)調整，就是銅鑼灣從原來(lái)的(de)合作、租用(yòng)爲主的(de)快(kuài)速擴張模式，轉向自己建店(diàn)、自己經營的(de)“慢(màn)模式”。

　　近兩年，銅鑼灣Mall隻擴展了(le)幾家，而且都是自建店(diàn)，完全沒有那種一年幾十家的(de)豪氣。

　　太快(kuài)反倒慢(màn)，而慢(màn)有時(shí)就是快(kuài)。

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